“车仆汽车服务连锁”成功门店解密（四）

汽车服务连锁业是伴随着汽车的量产化、普及化而日益兴盛起来的一大产业，汽车服务连锁形式的发展起始于1995年左右，虽然相对于欧美，日本发达来说我们起步要晚的多，但据国内专业机构的保守统计，目前国内正式注册的汽车维修类连锁门店近20000家，经营汽车美容养护类业务的汽车美容保养类连锁门店（不包括路边店）也近9000家。

虽然目前国内为汽车提供维修、美容、保养服务的连锁类门店数量众多，但是遗憾的是国内的汽车服务连锁业至今并没有像餐饮服务连锁业那样形成像“炸鸡店”“汉堡店”等行业知名连锁品牌。对于许多有志于打造国内汽车服务连锁知名品牌的店面来说，国内汽车服务连锁业目前的群龙无首局面既是机遇也是挑战。随着近年来国内汽车服务连锁加盟品牌如雨后春笋般涌现出来，给这个本来还没有形成拓荒者的行业增加了更多的味。如何成功打造汽车服务连锁知名品牌将是未来几年国内汽车服务业纵多连锁品牌不得不认真思索的问题。

从2014年第5期开始，小编将与大家分享“创造了每年新增200-300家加盟店” 业内 神话的“车仆汽车服务连锁”在其20年行业经验中总结出来的汽车服务门店经营理念与定位，门店选址、建设、经营、管理、营销推广等诸多方面的成功经验，希望能为正在经营自己汽车服务门店或有志于将来开设自己汽车服务门店的读者带去一些启迪。

上期我们讲到 “车仆汽车服务连锁”成功门店打造的第三大秘诀——“门店现场6s管理”的内容与执行方法，本期将与大家分享成功门店打造的第四大秘诀——“人本管理”。假如说“门店现场6s管理”是一个店面成功打造所必须的管理制度的话，那么再好的制度也是需要“员工”来执行的，没有员工从心底对制度的认同，再好的制度也是没用的。“人本管理”是“车仆汽车服务连锁”提倡的店面管理方法的核心。优先期我们曾和大家分享过汽车服务店“标准化、规范化、专业化”经营理念对一个门店的重要性，“人本管理”的店面管理方法是对这个经营理念能真正贯彻落实的有力扶持，其关系就像我们的党章与党魂的关系。“人本管理”既是店面管理方法，也是店面管理制度制定的参考依据。

“车仆汽车服务连锁”提倡的店面“人本管理”概括起来说包含以下几部分内容：

知己与知彼：管理者首先要了解自己的店面和自己的强弱项，店长首先要知道店的自身软硬件情况，店面岗位设置的目的与职能，店长的自身的优劣势情况，这是知己。每个员工在录用之前应该对其情况做详细了解，比如工作经验，技能特长，家庭生活，自身工作规划等情况，这是知彼。知己知彼是“人本管理”的前提，“己所不欲，勿施于人”大家都明白这个道理，人本管理就是要做到“以身作则”。只有管理者能知己知彼，方能自身做到“行有不得，反求诸己”，在制定员工管理方案与方法时做到“己所不达，勿强于人”。举个简单的例，原来我们有个门店在要求店面客休区的桌面清洁保持时，要求销售接待人员保持桌面灰缸不能残留一个头，这看似一个很合理的要求，但是真正实施起来其实是个基本难以实现的要求，因为没有人能提高/增加接待灰缸桌时刻一个头都没有，销售接待人员也很抵触这种不合理的要求，因为要实现这个要求除非时刻保持一个人在接待桌边盯着，这种管理方法就是典型的“理想化”管理，缺乏实际可行性。那么要按照人本管理的方法来处理应该怎么来要求呢？“车仆汽车服务连锁”教导门店这样做：桌面灰缸头不能超过3个。这个小小的改动立刻让员工获得了认同，为什么会这样？因为时刻一个头都没有很难监督，但是不超过3个的要求却很容易实现鉴别，这个要求提醒接待人员经常检查桌面清洁，而不是时刻盯着桌面。知己知彼是“人本管理”的前提，因为人性有共通性，了解彼此方能“己所不达，勿强于人”，方能制定符合实际和人性，获得认同的管理方法与制度。

信任与授权：信任的力量是很强大的，“人本管理”首先要求管理者与员工首先要建立一种 “可信任”的同事关系。人希望自己能被他人认同、信任，员工也希望自己领导能信任自己。“车仆汽车服务连锁”门店管理中体现信任的方式就是授权。授权意味着让员工自己作出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任。当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，不要每一项决策都由管理人员作出，完全可以授权的事不要自己去做，要让员工去做。举个简单的例子，门店经常会遇到季节促销方案的制定。传统的管理者认为这种促销方案要店长去制定，因为店长了解店面的实际销售情况与成本情况。但是让许多门店很苦恼的是制定出来的促销方案大多后来没什么作用，为什么会这样？根据“车仆汽车服务连锁”多年门店管理经验总结，我们发现这种结果的产生根源在于店面管理者的自以为是，没有充分发挥接待与基层员工的能动性，一味按照自己理解设计方案。“车仆汽车服务连锁”教导门店这样做：店面促销方案由店面销售接待人员与基层施工技师共同商定，店长不参与制定方案，只按照后提升的业绩的情况进行相应奖励。 为什么这么授权？因为店面销售接待人员与基层施工技师是直接与客户打交道的，可以说他们了解客户需求和客户车辆当季常见的需求，让他们做促销方案既能很好按照实际情况制定可行方案，也能激励他们让他们有当家作主归宿感与自豪感。“人本管理”要求管理者让员工知道你信任他们，知道你相信他们有能力做好工作、解决问题和如期完成工作。这是让员工发挥主观能动性的需要，也是留住员工的心的需要。

监督与制度：“人本管理”要求管理者“信任与授权”员工，但是这并不是说管理者可以放手不管。“车仆汽车服务连锁”提倡的门店管理人员要担当的角色是员工的支持者和监督者。管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人，管理员工也是如此。管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。管理者对店面的监督主要靠制度来完成，发挥制度的客观能动性，对员工的主观能动性进行监督。一个门店，倘若没有制度，根本谈不上管理，更无法好好的经营。汽车服务门店的日常管理制度也是不可缺少的。例如：预知薪水，就必须明文规定支借的方法，偿还的限定；制定此类标准和原则，可让员工有章可循。然而，一味地讲求法则，完全的制度化，也非合格的现象。过分的制度化，会将员工局限于僵化刻板的窠臼里，不仅丧失人情味，也不合乎情理，往往无法应变突如其来的事端。“车仆汽车服务连锁”提倡的“人本管理”要求门店设计的制度要“有理可循，有人可行”。比如店面的早会制度设计，早会本身主要是一个检查与沟通作用，检查仪容仪表，沟通当天安排，这是设计早会的理由，是“有理可循”的。“有人可行”就是早会要求员工做到的首先是员工能做到的事情，比如起床集合的时间设定、要求员工汇报的工作内容等。你不能要求员工7点就集合，吃完饭就跑步晨练，早会汇报一天打算接待多少车等难以做到或确定的事情。

付出与收获：管理者与员工之间永远有着一道很难逾越的鸿沟“薪酬”。薪水高了店面不乐意，薪水低了员工要跳巢。不过无论哪一种情况终受到损坏的还是员工，所以薪酬是有个优佳点的，设计薪酬要综合考虑找到优佳点。在薪酬设计上，不同店面有不同的价值观念，有的店面视个人经验为很大财富，而有的则视个人的创造力及潜能为很大财富，“车仆汽车服务连锁”建议门店统一标准：按劳分配。不论是个人经验还是个人的创造力及潜能，对于门店来说，一个员工创造的价值才应该是优佳衡量薪酬的标准。“人本管理”要求门店要以价值定薪酬，平衡付出与收获，只有这样才能让员工无怨言开心工作。马云曾经说过，一个员工的离开无非就两个核心原因：一个是该给的钱没给够，一个是心里面委屈。任何一个员工，在门店里都是具有两方面价值的，一方面是员工的使用价值，也就岗位职能价值，另一方面就是员工的能量价值，就是通俗的“正负能量”价值。举个例子，门店的基层技师本身能胜任自己工作做好技师该做的事情，这是使用价值的体现，那么他的能量价值就是体现在他与同事、客户的关系上。要是他能正面影响同事和客户（比如帮助同事解决问题，微笑与客户打招呼等等），那就是有正量能，那么在考核他的时候我们不能只看他的使用价值给他定薪，要给与一定的能量价值薪酬作为肯定。简单的说，门店需要开心工作的能完成任务的员工。以价值定薪的同时，“车仆汽车服务连锁”提倡的“人本管理”要求门店制定合理的门店福利制度，如：1.提供安静的休息场所（以便让员工午休，加晚班等）。2.提供舒适的用餐场所。3.发给员工功能性的工作服。4.举办旅游，竞技运动等活动，替员工举办生日聚会。5.发给津贴补助。6.发给受灾，患病痛员工的慰问金，参加研讨会的补助。7.提供技术，服务的图书杂志，提供娱乐杂志。8.设置员工宿舍，放置各种体育器材，健全娱乐设施。9.帮助员工参加社会保险。10.制定与安全，卫生有关的制度。实施以上制度一定要视情况而行，而且一定要听取门店员工的意见，甚至让员工参与活动筹备过程或让员工负责举办更好。

“车仆汽车服务连锁”提倡的门店“人本管理”要求我们门店管理首先摆正管理心态，要同理心了解员工想法，信任来授权，制度来监督，定价值来定薪，让门店员工始终开心工作，让门店充满朝气与活力。

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